Javier Fernández Aguado I Taller Workshop en RSE - CUMIPAZ 2018

Nota de transcripción: El texto a continuación fue digitado y revisado en vivo, durante la transmisión de la ponencia y/o traducción. Es posible que esté en proceso de posteriores revisiones para su mejoramiento. De ser requerido, puede ser verificado con la grabación correspondiente. (Sugerencias o comentarios: transcripciones@emapaz.com)

 

MODERADOR

Estará a cargo el doctor en Economía, ganador del Premio Nacional J. A. Artigas, presidente de MindValue, coaching de alta dirección de España.

El Sr. Javier Fernández Aguado es presidente de MindValue y director de la Cátedra de Management Fundación Bancaria IE Business School. Doctor por la Universidad Complutense. Premio Nacional J. A. Artigas de Ciencias Sociales. Ha publicado 60 libros sobre gobierno de organizaciones y creación de empresa.

Su biografía figura en el libro de Grandes creadores en la historia del management, de José Luis García Ruiz, que analiza a los 91 pensadores más destacados en el management a nivel mundial.

Fernández Aguado es citado en todos los libros que se han escrito sobre autores de management de habla hispana, entre ellos Forjadores de líderes, de Javier Andreu.

Ha recibido, entre otros galardones, el premio a Mejor Asesor de Alta Dirección y Conferenciante en 2014. En 2015, el Micro de Oro a Mejor Conferenciante de Economía y Empresa. En 2016, el premio a Creación de Valor en Proyectos de Alta Dirección.

Para nosotros es un honor dejarles en compañía del Dr. Javier Fernández Aguado.

Javier Fernández Aguado

Doctor en Economía, ganador del Premio Nacional J. A. Artigas a la Mejor Investigación en Ciencias Sociales y del Premio Peter Drucker a la Innovación en Gestión, presidente de MindValue, coaching para Alta Dirección

España

Muy buenas tardes.

Mientras hacían la presentación, recordaba aquel suceso de un autobús de turistas hispanos en el que el guía turístico tiene que imponerse y dice a los turistas del autobús: “Si hacen ustedes el favor de callarse, podrán escuchar el estruendo de las Cataratas del Niágara”.

Soy plenamente consciente de ser el último obstáculo entre ustedes y la libertad y, después de un día tan completo, procuraré ser razonablemente liviano.

Cuando uno interviene después de tantos ilustres ponentes, yo siento lo que debió sentir el octavo esposo de Elizabeth Taylor, que le dijo: “Sé lo que debo hacer, pero no sé si daré la talla”. En cualquier caso, y después de la generosa presentación, les ruego que disminuyan drásticamente las expectativas, porque la frustración es la distancia que existe entre expectativas y logros; saldrán menos frustrados a menor expectativa tengan.

Y, antes de entrar en materia, unos pocos avisos.

Primero, una cosa de la que me acordaba esta mañana escuchando. ¿Saben ustedes cómo se llama una persona que habla dos idiomas? Bilingüe. ¿Una persona que habla tres idiomas? Trilingüe. ¿Y una persona que habla un solo idioma? Norteamericano, con todo cariño.

Ahora vienen los avisos. El primero es que me encanta recomendar libros. Yo considero que cualquier persona debe ser un “león”, deben leer mucho; y solo por equivocación los grandes libros se encuentran en las librerías de los aeropuertos. A lo largo de este rato yo voy a procurar aconsejarles 4 o 5 libros de los que considero fundamentales; el último de ellos se escribió en el siglo XVI.

El otro aviso es lo que pretendo con mi trabajo. Yo trabajé en multinacional, viví 10 años fuera de España, luego tuve empresa propia, y más tarde… —por consejo de mi padre, que en paz descanse, esos consejos que dan los papás, me dijo: “¿Por qué te dedicas a vender cosas?, si a ti lo que te gusta es estudiar, te gusta investigar, te gusta tratar con personas”—, y vendí mi empresa. Y en estos últimos casi 25 años vengo trabajando con equipos directivos en diferentes países del mundo, hasta el momento en unos 50 países del mundo. En América, desde Canadá a Chile; me falta El Salvador, Nicaraguas y Honduras; en el resto de los países pues he disfrutado.

En mi trabajo, les decía, yo procuro hacer algo que aprendí en una ciudad española. Ustedes en América tienen argentinos, nosotros tenemos a los de Bilbao. ¿Saben ustedes aquella conversación de un argentino con su hijo? Hay argentinos por aquí.

Le dice el argentino a su hijo: “Oye, pibe, ¿qué querés ser de mayor?”.

Y dice el pibe: “Papá, yo, como vos”.

Y le dice el papá: “¿Y eso?”.

Y responde el pibe: “Para tener un hijo como yo”.

Bien, ustedes tienen argentinos y, si uno está mal de autoestima, habla un argentino y enseguida se le sube.

Nosotros tenemos a los de Bilbao, gente echada para alante, gente audaz. Me contaban de un señor de Bilbao que contrató un helicóptero para sobrevolar la ciudad y, cuando estaba sobrevolando la ciudad, le preguntó el piloto le dijo: “Oye, Chauvin, ¿y tú por qué querías sobrevolar Bilbao?”. Y dijo él: “Pues para ver cómo es Bilbao sin mí”.

Bien, pues yo en este en este tiempo les invito a venirse conmigo al helicóptero y reflexionar sobre algunas consideraciones relativas al liderazgo.

El liderazgo es tan antiguo como el ser humano. Desde el momento en el que hubo dos personas, uno quiso dirigir a otro. Si eran un hombre y una mujer, ya se sabe que dirigiría ella, porque saben ustedes que hay dos tipos de parejas: aquellas en las que manda ella y las que funcionan mal.

El liderazgo es tan antiguo como el ser humano. En mi trabajo he procurado investigar el tema del liderazgo a través de diferentes civilizaciones: en el Egipto faraónico, en Grecia, en Roma y en otras organizaciones. Voy a utilizar algunas referencias de la Roma Imperial para abordar este liderazgo transformacional necesariamente optimista.

He aprendido mucho de todos los intervinientes; Gustavo, yo discrepo porque yo soy optimista. Dicen que un optimista es un pesimista mal informado. Yo considero más bien que un pesimista es un optimista con astigmatismo; tiene que ir al médico, regularse bien las gafas, porque deberíamos ser patológicamente optimistas.

En Roma, en la Roma Imperial… Roma es una civilización que dura desde el año 753 antes de Cristo hasta el año 476 después de Cristo; comienza con dos hermanos, Rómulo y Remo, pero en realidad no arranca hasta que uno echa al otro; porque en las organizaciones hay unas pocas verdades absolutas (lo mismo que en la vida), y una de ellas es que para que un proyecto funcione es imprescindible que quien gobierne sea un número impar de personas siempre inferior a 2.

Roma empieza cuando Rómulo manda. Si uno quiere que algo funcione, hay un responsable; si alguien quiere que algo no funcione, nombra un comité. Queremos que algo funcione: un responsable.

En Roma, la palabra poder se decía de 3 maneras; simplifico un poco, pero no demasiado.

En primer lugar, se utilizaba la palabra imperium. Imperium era el poder de los magistrados, las magistraturas romanas iban unidas al imperium; y uno de los magistrados eran los cónsules. Los cónsules tenían imperium. Los cónsules son los equivalentes hoy en día a los delegados del Gobierno en las diferentes regiones de un país.

La gente quería ser cónsul, la gente quería tener imperium. ¿Por qué? Porque un cónsul gobernaba dos legiones completas. Después de la Reforma de Mario, a comienzos del siglo I antes de Cristo, una legión completa está formada por 5900 soldados itálicos, 5900 de tropas auxiliares (no itálicos); aproximadamente estamos hablando de unos 24 000 soldados. Pero la gente no quería ser cónsul por esto, la gente quería ser cónsul por lo segundo: la hacienda pública, la fiscalidad, se subcontrataba. Esto que voy a decir no sucede en Guatemala, pero en otros países sí.

Entonces, y ahora, los políticos tenían cierto espíritu de recogimiento, de tal forma que en el siglo I antes de Cristo surge una expresión (siglo I antes de Cristo; estamos hablando del triunvirato formado por Pompeyo, Marco Licinio Crasso, Julio César), surge esta expresión: “Un cónsul ha de robar lo suficiente para cumplir tres objetivos”.

Primero, devolver el dinero que pidió prestado para comprar a los senadores y ser nombrado cónsul; y además esto se pedía a crédito. No sé dónde está el señor banquero, bancario; en aquella época se devolvían los créditos.

Lo segundo, el segundo objetivo, era poder vivir el resto de su vida de lo que habían robado.

Y el tercero (y en esto en mi país saben bastante también), pagar a los mejores abogados para no tener que devolver el dinero.

Siglo I antes de Cristo. Pero no vamos a hablar de esto.

En segundo término, en Roma se utilizaba el término potestas. Potestas es el poder que cada uno de nosotros tenemos en función de lo que pone en nuestra tarjeta profesional. Si en mi tarjeta profesional pone que soy presidente mundial de Unilever, pues usted, director financiero, directora financiera, me tendrá que obedecer.

Potestas es lo que tiene un administrador, un gerente, un directivo. ¿Y qué es un directivo? Un directivo es la persona que logra que quienes dependen de ella hagan lo que tienen que hacer, eso es un directivo.

Hay algunos países donde no ha llegado la traducción de un libro fundamental para el management; no es de los esenciales, pero es muy importante, que son las obras completas de Astérix y Obélix. Sé que en algunos países no está, en otros me consta que sí. Hay un momento en el que Julio César decide hacer esquí acuático; para eso, un centurión contrata a dos nubios que golpean con suficiente fuerza a los remeros para que Julio César pueda hacer esquí acuático.

Eso es un directivo: logra resultados; un directivo es la persona que logra resultados.

Pero en Roma utilizaban otro término para hablar del poder, y ese término es la auctoritas, la auctoritas. La auctoritas es la pleitesía que una persona genera independientemente de la potestas que tenga. La auctoritas es lo que crea al líder o, dicho de otro modo, un líder es la persona que tiene auctoritas.

¿Y qué es un líder? Líder es la persona que logra que quienes dependen de ella quieran hacer lo que tienen que hacer. Dicho de otro modo: un líder es la persona que genera compromiso.

Un directivo logra que golpeen a los remeros, pero cuando se deja de golpear se deja de remar. Un líder es el que logra que la gente quiera remar, es la persona que logra el compromiso.

De tal forma que en cualquier organización hay cuatro tipos de personas.

Personas que tienen potestas y tienen auctoritas. “Es la jefa, es el jefe, y yo se lo reconozco, yo sigo a esa persona”.

Hay personas que tienen potestas y no tienen auctoritas. “Es mi jefe, es mi jefa. Ojalá le dé la gripe A”. Es diferente, es diferente.

Me preguntaban en un programa de formación para socios, de una de las grandes auditoras mundiales, KPMG, que trabaja en muchos de sus países, me preguntaba uno de los socios en aquella sesión, me decía: “Yo tengo potestas, yo tengo gerentes asociados, juniors. ¿Cómo sé si tengo auctoritas?”. Y le dije: “Mire, esto es bastante sencillo: el día en que usted no está en su sede, al hablar de usted, la gente lo hace por el nombre o en referencia a sus ancestros”. Es diferente, es diferente.

Hay una tercera posibilidad…

Esto para los traductores, yo pido disculpas, entiendo que es difícil; pero lo hacemos una traducción, porque el inglés es el idioma en el que nos entendemos todos los que no sabemos inglés. Luego cuando uno encuentra a alguien que sabe inglés está fastidiado, pero luego se lo traduzco si es preciso.

Hay una tercera posibilidad: aquellas personas que no tienen potestas, pero tienen auctoritas, no tienen potestas, no mandan, no tienen ningún cargo, pero son las personas de referencia; y cuando sucede algo, se pregunta a esa mujer, a ese hombre, porque ellos tienen el liderazgo intelectual. Y no/luego hay gente que no tiene ni una cosa ni otra.

Muchos de los aquí presentes tienen potestas, entiendo que muchos tienen auctoritas, y entiendo que todos están aquí porque se plantean si es posible desarrollar la auctoritas. Es decir: “¿Yo puedo mejorar mi liderazgo? ¿Yo puedo hacer algo para aprender liderazgo? ¿Yo soy líder?, ¿o no soy líder?”.

Yo he desarrollado dos metodologías para desarrollar liderazgo. Trabajo habitualmente con comités de dirección de empresas grandes, pequeñas, medianas, y he ido diseñando un método, una metodología de desarrollo del liderado.

Yo propongo que el liderazgo es un idioma, un idioma que —como cualquier otro idioma— tenemos que aprender; porque los idiomas no se aprenden por ósmosis, los idiomas se aprenden con esfuerzo. De los años que yo viví fuera de España, viví 6 en Italia. Hay gente que piensa que el italiano es como el español pero con un poco de acento. No.

Un conocido mío, era arquitecto él, quería comprarse una americana, y se fue a una tienda y dijo… No había puesto especial esfuerzo en estudiar el idioma, entró en una tienda y dijo: “Voglio un’americana” (‘Quiero una americana’). El dependiente le miró sorprendido (un saco, ¿verdad?); el dependiente miró sorprendido y dijo: “Un’americana?”. Y dijo él: “Sì, un’americana per l’estate” (‘Una americana para este verano’). Y el dependiente dijo: “Anch’io” (‘Yo otra’).

En italiano esto no es una americana, esto es una giacca, y una americana es una señorita americana; son cosas diferentes. Y a veces pretendemos que nos sigan cuando no hablamos el idioma del liderado, y decimos: “No me entienden”. No, no, no es que no te entiendan, es que tú no les hablas en algo en que ellos puedan entender.

Pongo un segundo y último ejemplo. Una residencia donde vivían españoles e italianos. Llaman por teléfono un día, una madre napolitana; su hijo Lino estudiaba en la Sapienza en Roma, y llamó esta señora y dijo: “C’è Lino?” (‘¿Está Lino?’).

Y el español cogió el teléfono y dijo: “No, è ucciso” (‘No, lo han matado’).

La señora dijo: “Ucciso?!” (‘¡¿Asesinado?!’).

Y dijo este: “Sì, signora, ucciso”.

Y dijo la señora: “A che ora?”.

Y dijo este: “Alle tre”.

Estuvo a punto de provocar un infarto en una buena madre napolitana por confundir los verbos uccidere y uscire (‘matar’ y ‘salir’).

Nos quejamos a veces de que no nos siguen, y lo que tenemos que hacer es aprender el idioma del liderazgo. Ese idioma está compuesto por unas 250 palabras y comportamientos, que se hallan divididos en tres capítulos.

El primer capítulo del idioma del liderazgo es la preparación técnica. Queremos ser líderes, tenemos que saber de lo que hablamos; si te han nombrado director de logística de una empresa de rent-a-car, pues tendrás que saber mucho de logística y mucho de renting y mucho de leasing y mucho de muchas cosas que tienen que ver con ese sector y con tu puesto.

Hay gente que pretende que le sigan sin saber de lo que hablan, y lo que provoca es risa. “Pero este señor, esta señora, ¿de qué estará hablando?, si no sabe de lo que habla”. Pues si no sabemos de lo que hablamos no podemos liderar nada.

Por tanto, para liderar lo primero que tenemos que hacer es cada uno en lo suyo, en finanzas, en RSE, en logística, en lo que sea, procurar saber mucho y cada vez más; y quien crea que sabe todo de lo suyo está muerto. No es verdad, tenemos que pasarnos la vida aprendiendo.

Segundo capítulo, segundo gran capítulo del idioma del liderazgo: las habilidades comportamentales y directivas. A veces se las denomina soft skills, como si fueran fáciles de aprender, y no es verdad. Negociar, presentar, empatizar, motivar, ilusionar no es fácil, hay que aprenderlo; y hay organizaciones que cuando alguien es bueno técnicamente, lo ascienden, sin preparación ninguna; y aquel al que asciende hace el ridículo. ¿Por qué? Porque nadie lee balances sin haber aprendido contabilidad, nadie lidera sin haber desarrollado el liderazgo. ¿Y es posible aprender el liderazgo?

Les voy a recomendar el primero de los grandes libros. El segundo gran autor de liderazgo, cronológicamente, vivió en el siglo IV antes de Cristo.

Les cuento un poco la historia, para entender el libro. Había un señor que se llamaba Filipo, Filipo de Macedonia; este señor tenía un médico de cabecera, que se llamaba Nicómaco. Un día Filipo le preguntó a Nicómaco: “Oye, ¿tú conocerías a alguien que pueda ser coach de mi hijo?”. Y Nicómaco dijo: “Sí, mi hijo”.

Esto es mucho político que lo dice y no es verdad, pero en el caso de Aristóteles sí, porque Aristóteles es el segundo mayor sabio de la historia de la humanidad, y se convierte en el coach del chavo de Filipo, que se llamó Alejandro Magno, la tercera persona que en la historia de la humanidad más gente ha gobernado.

El papá le nombra dos coach: uno es Aristóteles y otro es un entrenador personal; este se llamaba Lisímaco, que le desarrolló los músculos; y Aristóteles le desarrolló el músculo principal, que está aquí. Hay gente que piensa que esto es solo para poder peinarse, pero también hay cosas dentro, ¿verdad?

Aristóteles es el que se pone a ensayarle, a enseñarle, a desarrollar el músculo del cerebro.

Aristóteles se casó, se casó con una señora (antes no había que explicitarlo; ahora, como está el mundo así, pues sí). Entonces se casa con una señora, y de sus amores —esta señora se llamaba Pitia—, de los amores nació una niña, y a la niña la pusieron como la mamá: “Pitia”; pero Pitia mamá se murió, y “no es bueno que el hombre esté solo”, y se volvió a casar, y se volvió a casar con otra señora, reincide; en este caso se llama Herpilis, y de sus amores nació un niño, y a su niño le llamó como su papá: “Nicómaco”.

Los que somos papá o mamá (entiendo que bastantes)… ¿Quiénes son papá o mamá? Bastantes. Me dicen si no están de acuerdo en esto: lo que queremos es que nuestros hijos sean felices, queremos que nuestros hijos sean felices.

Hay otra verdad universal sobre este tema. Dicen que un hijo te cambia la vida; eso no es verdad, un hijo acaba con tu vida; otra cosa es que la vida que empieza sea más maravillosa, pero con la tuya acabó.

Bien, pues los que somos papá o mamá queremos que nuestros hijos sean felices, y Aristóteles también, y le escribe un libro, libro que lleva por título Ética a Nicómaco. “Nicómaco”, nombre del hijo. “Ética”; antes se ha hablado de ética, yo voy a hacerlo también.

Ética es una palabra de etimología griega, tiene dos etimologías; por simplificar: éthos [ήθος], ‘costumbres’.

El título del libro, como van a encontrar ustedes, Ética a Nicómaco. El título del libro es ‘Costumbres para mi hijo’ o, en una editorial más popular, el título del libro ‘Para que seas feliz, pibe’; pero en esa formulación no la van a encontrar, la van a encontrar como Ética a Nicómaco, libro que les recomiendo en una editorial concreta. Lo pueden encontrar en un papel o en formato e-book en la editorial LID (L-I-D), no porque la traducción sea mía (que lo es), sino porque yo he procurado hacer una versión en español contemporáneo que se entienda en el siglo XXI para personas que divergen del tipo de lenguaje del siglo IV antes de Cristo.

Bien, Ética a Nicómaco en la editorial LID, en ese libro Aristóteles recoge una conversación con su hijo. El hijo le viene a decir:

—Papá —traduzco libremente—, papá, papi, ¿puedo ser líder?, ¿puedo aprender a ser líder?

Y el papá, Aristóteles, segundo mayor sabio de la historia de la humanidad, le decía, le dice:

—Sí, niño, sí, se puede aprender a ser líder.

—¿Por qué? —pregunta el niño. Y el papá responde:

—Porque cada uno de nosotros somos dos en uno.

Cada uno de nosotros somos la combinación de nuestra primera naturaleza con nuestra segunda naturaleza.

La primera naturaleza es el conjunto de realidades físicas, psíquicas, psiquiátricas con las que vinimos a este mundo y con las que nos iremos de este mundo; hay cosas que no cambian. Pero sobre la primera naturaleza podemos construir la segunda naturaleza.

La segunda naturaleza es lo más importante en nuestra vida; la segunda naturaleza es el conjunto de hábitos que hacen que cada uno de nosotros seamos como somos. ¿Qué es la segunda naturaleza? La segunda naturaleza es el conjunto de hábitos que cada uno de nosotros desarrollamos.

Dice Aristóteles a su niño: “Niño, pibe, chavo, se realizan actos y se recogen hábitos”. A mí me gusta añadir: “Se siembran hábitos y se recoge el carácter, se siembra el carácter y se recoge el destino”.

Podemos aprender el liderazgo; podemos hacer el esfuerzo de sembrar actos de liderazgo para recoger hábitos de liderazgo que nos den el carácter de un líder que vaya forjando nuestro destino. Porque cada uno de nosotros (y antes he bebido té sin enriquecer), cada uno de nosotros somos lo que no somos; cada uno de nosotros somos lo que queremos llegar a ser, cada uno de nosotros somos nuestras ilusiones, somos nuestras expectativas. Y hay gente que con muy pocos años son ancianitos prematuros, y hay gente que con muchos años son emprendedores extraordinarios.

Hace unas semanas estaba en Madrid y vi que habían abierto una tienda cerca de mi despacho, y una tienda de comida para llevar; bajé, compré una paella, y estaba pagando cuando se abre la puerta del dueño, de aquel… Yo no le vi, él me vio, y me dijo: “¡Hombre! ¡El señor Fernández Aguado comprando en mi tienda!”. Este señor (nos conocemos de hace muchos años) acaba de empezar su negocio con 73 años, con una ilusión de niño con zapatos nuevos. Maravilloso.

No seamos viejos prematuros, seamos jóvenes a los que los años dan sabiduría.

Hace no muchas fechas me decía el presidente de Houston International, me decía: “Para mí, joven…”. 68 años él tiene; me decía: “Para mí, joven es todo aquel que tiene mi edad y menos”. Fantástico, fantástico. Tenemos que ser jóvenes, tenemos que estar abiertos al aprendizaje, tenemos que estar abiertos a adquirir nuevos hábitos.

Yo tengo mucho que agradecer a mucha gente en mi vida, y fundamentalmente a mi esposa, que sabe mandarme bien; y le ha costado años, ¿no?, pero ahora yo veo fruta y me lanzo a por ella. Yo he vivido muchos años presumiendo de cualquier…, veía fruta y salía corriendo, y ahora veo fruta y voy a por ella. Se siembran actos y se recogen hábitos. A veces lleva 10 años que te convenzan, pero se consigue, se consigue al final. Pico, pala, pico, pala, insistiendo, insistiendo.

Primer gran libro fundamental: Ética a Nicómaco, de Aristóteles.

Les decía que el diccionario del liderazgo tiene tres partes; hemos hablado de dos: hemos hablado de la preparación técnica, de la preparación comportamental. Y la tercera parte es la que sirve para diferenciar al líder del manipulador; no son lo mismo.

El líder es la persona que llega a un grupo humano, lo convierte en equipo y lo traslada a un lugar mejor de aquel en el que estaba cuando él llegó; eso es un líder. Un manipulador es aquel que llega a un grupo humano, lo mantiene como grupo y lo traslada a un lugar peor de aquel en el que estaba cuando él llegó.

Hace años —porque nos vamos haciendo menos jóvenes—, yo dirigí un programa de formación de líderes hispanoamericanos, durante tres años. Era muy exigente la selección: solo podía ir gente con cinco años de experiencia directiva real, tres idiomas, los mejores resultados académicos. Allí hice montones de amigos que ahora conservo en todos los países de América, y uno de mis placeres de venir a América es conversar con aquellos viejos amigos, hoy muchos convertidos en líderes del ámbito público-privado en todos estos países.

Me contaba una alumna de aquel programa, cubana ella, me contaba una chanza; me decía que estaban hablando un cubano y un español, y le dice el cubano al español:

—¿Qué tal por España?

—Bueno, pues ahí andamos, con nuestros líos, la crisis (que ya terminó), ahora otro que quiere que volvamos a la crisis. En fin, por ahí andamos, ¿no? ¿Qué tal por Cuba?

—Por Cuba no nos podemos quejar.

—¿Y eso?

—Pues eso: ¡que no nos podemos quejar!

Bien, hay que diferenciar, hay que diferenciar entre el líder y el manipulador, porque no son lo mismo, aunque arrastren gente; no son lo mismo.

Pongo otro ejemplo. El penúltimo libro que he publicado es un estudio sobre el management, con ocasión del centenario de la Revolución bolchevique, que lleva por título Camaradas de Lenin a hoy. En los estudios que realicé para escribir ese libro incluyo una conversación (supuesta conversación) entre Stalin y Lenin, Lenin Vladímir Ilich Uliánov, el revolucionario. Le habían dado dos ictus en 1923; el último le da en enero de 1924, del que fallece, y esta conversación se recoge a principio de enero de 1924; le dice… Están hablando Stalin y Lenin; le dice Lenin a Stalin, su sucesor, le dice: “Camarada, ojalá te sigan a ti como me han seguido a mí”. Y Stalin le dijo: “No te preocupes, camarada, que si no me siguen a mí enseguida te seguirán a ti”.

Es diferente ser manipulador de líder; y lo que diferencia al manipulador de líder es el tercer capítulo del libro del idioma del liderazgo, que es la ética, que son los valores.

El líder ve personas, y más en concreto ve persona; el manipulador ve masas, el manipulador ve gente a la que utilizar. El manipulador es un ingeniero social; el líder (y esta es una de las características fundamentales de ese personaje) es el que solo sabe contar hasta uno, solo ve a esa persona. El manipulador ve gente.

Voy a recomendar otro libro, que aunque no sea de los esenciales, pero es un libro satisfactorio porque —frente a lo que cabría pensar— ha habido presidentes de Estados Unidos que tenían cabeza; y les voy a recomendar un libro de un presidente de Estados Unidos que tuvo mucha cabeza —quizá para compensar a otros—; este se llamó Eisenhower.

Eisenhower fue el general en jefe del ejército aliado en el desembarco de Normandía. Cuando el 22 de junio de 1944 desembarcan las primeras oleadas, 150 000 soldados aliados, el que lleva la responsabilidad es Eisenhower; y luego, cuando ya desembarcan los 3 millones de soldados que empiezan la invasión hacia Prusia, es Eisenhower.

Los alemanes, cuando se van retirando tanto de Francia, de Bélgica, de Holanda, van sembrando el campo de minas. Eisenhower está preocupado, porque hay fallecimientos numerosos en su infantería; entonces llama a los ingenieros (que es lo que hace la gente inteligente, ¿verdad?, llama a un ingeniero: “Esto va por ti”) y les encarga que piensen soluciones para aquello. Construyen unos tanques: unos carros armados con unas vigas laterales, con unos rotores que llevan unas cadenas que van avanzando, van explosionando las minas, y luego pasa la infantería.

Eisenhower se reúne con Zhúkov, general en jefe del ejército soviético, mano derecha de Stalin, y le dice: “Oye, nosotros estamos haciendo esto. ¿Vosotros qué hacéis?”.

Y Zhúkov le dijo: “Yo cuando llego a un campo minado pongo un triple frente de infantería; corren, vuelven los que queden; recompongo el frente, vuelven otra vez, y vuelven los que queden; y ya pasa el resto”.

Eisenhower dice: “¡Pero está muriendo mucha gente!”.

Y dijo Zhúkov: “¡Me da igual, tengo más!”.

La diferencia entre el líder y el manipulador. Este fantástico libro lleva por título Cruzada en Europa, Cruzada en Europa. Está lleno de ejemplos de estrategia para corporaciones y está lleno de ejemplos de liderazgo, de cómo se gobierna —incluso en una situación tan compleja— pensando en personas concretas.

¿Y qué es la ética? La ética en algunos lugares es un instrumento para descalificar al contrario. “Es que los de tu partido roban, o robaron, o robarán, o las tres cosas”. Bien. “Y por tanto lo tuyo es malo”. Y hay mucha gente que utiliza la ética como piedras para desprestigiar al otro.

Hace muy pocos días estaba en México, y con todo lo que está viviendo México de emocionante… Yo soy un gallego enamorado de México. Les conté a los miles de tíos con los que estuve… Ya saben que hay países de América en que todos los españoles somos gallegos; hay otros en que no: hay españoles y gallegos; pero en México todos somos gallegos. Y les contaba aquello que me contaron a mí hace muchos años en Ciudad de México (cuando era D. F. todavía), de cuál es el día del gallego: “Es el día menos pensado”. Bien.

La ética no es piedras para desprestigiar al otro, la ética es el espejo en el que cada uno de nosotros deberíamos mirarnos mañana, tarde y noche, cada uno de nosotros, para preguntarnos a la cara: “¿Oye, tú eres decente?”. Qué fácil: “¿Tú eres decente?”.

Antes uno de ustedes preguntaba: “¿Dónde se estudia la ética?”. Pues hay muchos sitios donde estudiar la ética. A veces con la ética pasa lo mismo que con el tema de los gustos, ¿no?, se dice: “Es que sobre gustos hay mucho escrito”. Dice: “Sí, pero tú no te has leído nada”, ¿no?

Bueno, pues sobre ética hay mucho escrito y mucho muy interesante. Yo les recomiendo, para abrir boca, el Libro de los muertos.

El Libro de los muertos es una extraordinaria recopilación ética realizada a través de los 3000 años de historia del Imperio faraónico; y cuando uno lee aquellos textos que van desde el año 3000 antes de Cristo hasta el año 125, (pero queda formalizado el Libro de los muertos en torno al 500 antes de Cristo), 2500 años filtrados de reflexión ética, todo lo que hoy en día pensamos que estamos reinventando está escrito en el Libro de los muertos. Lo que pasa es que como no lo hemos leído, pues entonces: “Oye, ¿y dónde hacemos un catálogo ético?”. Ahí se habla del pago justo, se habla de lo que es una empresa; porque, insisto, a veces pensamos que estamos descubriendo muchas cosas, y lo que tendríamos que hacer es dedicar un poquito más de tiempo a la reflexión, solo eso.

Nietzsche, un filósofo que estaba muy mal de la cabeza (“Fede” para los amigos), pues Nietzsche decía dos o tres cosas sensatas; una de ellas es: “La felicidad consiste en salir del río de la vida, contemplar aquel río y pensar dónde puedes aportar tú algo; y, después de haberlo reflexionado, volver tú al río”. Vivimos en la civilización de la prisa, vivimos en la civilización del ruido.

Hay un refrán austriaco que dice que “no hay nada más antiguo que un periódico de ayer”. Yo digo que sí, que es un tuit de hace 5 minutos. Y vivimos obsesionados por los tuits, y por la última tontería que dijo el último político atontado; con respeto a todos los que no lo son, que aquí están, y muchos otros, ¿verdad?, pero es una profesión que en mi país tiene una cierta atracción al atontado, no se sabe por qué. Bueno.

Les decía, el liderazgo ético es una redundancia, porque el líder o es ético o no es líder. Frente a otra expresión, que es la de pensamiento grupal; si es pensamiento, no es grupal; y si es grupal, no es pensamiento, porque el pensamiento es individual.

Cada uno de nosotros, si queremos desarrollar liderazgo, tenemos que mirarnos al espejo. Se dice que en Argentina hay 46 millones de psiquiatras, en mi país hay 44 millones de árbitros.

Todos tenemos una pérfida claridad para señalar lo que los demás deberían hacer; todos sabemos lo que debería hacer Trump, lo que debería hacer Iván Duque, lo que debería hacer Merkel, lo que debería hacer… ¡Somos unos genios! Pero desafortunadamente el único o la única a quien no podemos dar muchas veces consejos es a nosotros mismos.

Para este tema, otro de los grandes libros, un libro escrito en el siglo XVI, libro tardío; sucedió lo siguiente. Había un señor que se llamaba Karel, un crío de 16 años; había nacido en el 1500. Karel vivía en la ciudad de Lieja, perteneciente a Bélgica. (Un país donde necesitarían muchos profesores de Derecho, ¡porque no tienen ni idea! De otras cosas sí saben, de hacer cerveza y tal, pero de derecho no saben nada).

Bien, pues allí en Bélgica estaba jugando este niño con el arito, y entonces fueron a verle; le dijeron: “Mira, niño, que resulta que como ha habido dos muertes pues ahora tú vas a ser Carlos V, Carlos I”. Su coach se enteró y fue corriendo a verle, y le dijo: “Mira, niño, antes de irte a esas grandes alturas directivas, te voy a escribir un libro sobre lo que es liderar”. Ese libro lleva por título Educación del príncipe cristiano.

Una joya, donde entre muchas otras cosas dice Erasmo: “Llevamos los defectos en dos alforjas: los defectos de los demás, en la alforja de delante; los defectos propios, en la alforja de detrás”. Y yo me permito añadir a pie de página que “no utilizamos espejo retrovisor”.

Somos unos genios para saber lo que deberían hacer nuestros colaboradores, la universidad, los políticos y la madre que... (bueno, no, esto lo están grabando); y somos torpes para mirarnos al espejo y decir: “Oye, que quizá en este departamento, en esta universidad, en esta empresa, la gente no es que sea mala; la gente necesita líderes, la gente necesita referentes”, y tú no eres referente.

Hace un momento, hablando con María, comentábamos que los hijos no van a hacer lo que les digamos, harán lo que nosotros hagamos. La gente no busca teóricos, la gente busca maestros, la gente busca un líder al que imitar; no busca alguien que le cuenten historias, sino “Oye, ¿tú cómo te estás comportando?”.

Erasmo de Róterdam, Educación del príncipe cristiano.

Yo quisiera que esta tarde ustedes se llevaran el 10% del diccionario, el 10%; no estará mal para un ratito. De esas 250 palabras y comportamientos, me gustaría que se llevarán 25 para aplicar hoy mismo. Y para esto va a venir ahora (con el permiso de la tecnología; pero todavía no, o sea, lo van preparando por favor los tecnólogos), va a venir un señor, un señor que se llamaba Aníbal; no Hannibal Lecter, sino Aníbal Barca.

El idioma del liderazgo cambia muy poco a través del tiempo, pero de todas maneras voy a dar dos pinceladas para entender lo que vamos a ver y el ejercicio que les voy a pedir que hagan.

Corría el año 219 antes de Cristo; empieza lo que es conocido como la segunda guerra púnica. En Europa hubo tres guerras púnicas que enfrentaron al Imperio romano con el Imperio cartaginés, y esas tres las perdió Cartago.

En esta guerra, que empieza en el año 219 antes de Cristo, recluta Aníbal a 100 000 íberos para atacar Roma; salen de una ciudad que entonces se llamaba Qart Hadasht; luego Escipión la bautiza como Cartago Nova, y hoy en día es conocida como Cartagena. Cartagena de Indias inspira su nombre en la Cartagena de España, que es esta ciudad donde vive Aníbal y donde prepara la guerra.

Empieza a moverse el ejército: 100 000 soldados, 30 000 équites, 30 000 de caballería y 47 elefantes. Hacen un recorrido por el levante español, por la Costa Azul, llegan a los Alpes, atraviesan los Alpes.

Y nosotros le vamos a encontrar, en estos minutos, cuando ha atravesado los Alpes: ha perdido dos tercios del ejército; de los 100 000 soldados le quedan 30 000, no solo por las batallas que ha tenido con los galos, sino porque los hispanos, los íberos en general, pues lo mismo antes que ahora, pues tenemos cierta tendencia a cansarnos, ¿no? Y entonces pues ha habido mucha gente que se ha ido; o sea, pues iban a la guerra, pues “me voy a otra cosa”. Bien, 30 000 le quedan, le queda la mitad de la caballería y le queda la mitad de los elefantes; es decir, tiene una organización en crisis.

Les voy a pedir el siguiente ejercicio: que agarren, agarren, tomen un papel y un bolígrafo, y desde el segundo 00:00 que aparece ahí, Aníbal, tomen nota numerada de todo lo que hace y dice Aníbal. Luego lo vamos a poner en común y se van a poder llevar ustedes el 10% del diccionario; pero para que se les quede grabado es fundamental que todo lo que van a ver, todo lo que hace y dice Aníbal, lo vayan numerando: 1, 2, 3; y tenemos que llegar hasta 25 cosas.

Y ahora, por favor, si puede venir Aníbal.

[Proyección del video].

Bien. El resto en casa.

Si estuviéramos menos, pues íbamos poniendo en común unos y otros. Yo les voy a enumerar esas 25 palabras y comportamientos y ustedes van a ir chequeando a ver cuáles han visto y cuáles son las que no han visto.

Empiezo.

Aníbal, el directivo que quiere ser líder, lo primero que tiene que hacer es observar la realidad. Un líder tiene que tener visión estratégica. Aníbal se ha subido para ver qué está sucediendo; tiene que hacer benchmarking, tiene que…, visión estratégica.

Segundo, está apoyando a otro directivo, está apoyando al que tiene cerca.

Tercero, se acerca a su gente. El líder no es como Zeus, que lanza rayos desde una nube; no, el líder está cerca de su gente.

Dejo de enumerar, pero vamos por la cuarta. Lo primero que ha dicho es: “Magnífico”. Fíjense que podía haber dicho muchas otras cosas; podía haber dicho: “Menuda porquería campamento estoy montando”, podía haber dicho: “¡Qué polvareda, qué asco!”, podía haber dicho: “¡Qué mal cortáis las cuerdas!”. Todo verdad, pero no motiva. El líder se fija en lo positivo. “Magnífico”.

Ahora, no les ha dicho: “Con hombres como vosotros menudas copas nos vamos a tomar esta noche”. ¡No! El líder insufla alma, que es lo que diferencia a un grupo de un equipo: el alma, y les dice: “Con hombres como vosotros vamos a conquistar el mercado, ganaremos cuota. No llegaremos quizá a la de Nestlé, ¡pero ganaremos cuota, seguiremos creciendo!”. Y eso es lo que tiene que animar a la gente; está introduciendo alma.

Le ofrecen vino; y no va de sobrado, no va de porteño, ¿verdad? Se acerca. Porque él podía haber dicho: “Yo, yo, mira, yo, Don Simón (o un vinillo ahí)… No, no, yo es que solo tomo vino Arzuaga, gran reserva”. ¡No! El líder está cerca de la gente, y dice esa palabra maravillosa —que ustedes repiten mucho y que todos deberíamos utilizar más— que es “gracias”, “gracias”. Qué bonito que un líder diga: “Gracias”.

Y después de haber bebido aquel vino, que probablemente no era un gran reserva, dice: “Qué bueno, qué bueno”. Está animando, y de nuevo insiste en el propósito del colectivo: “Veréis cuando lleguemos a Roma”. “Veréis cuando consigamos mejorar nuestro producto y servicio”.

Ahora le hacen una pregunta cuyo ejemplo no es bueno, pero sí el concepto; repito: el ejemplo no es bueno, pero sí el concepto. Le han preguntado por las mujeres. Las mujeres ahí es el bonus, las mujeres ahí es el variable; le preguntan por el variable. ¿Y qué dice del variable? Primero: “No lo sé”. Antes se ha dicho, el líder tiene que ser humilde; el líder no tiene respuesta para todo. Desconfíen del que dice que sabe todo sobre todo, es un cantamañanas. “No lo sé”.

Siguiente. El bonus hay que ganárselo, el bonus es fruto del esfuerzo de todos.

Siguiente. “El bonus es pa vosotros”. El líder es generoso. Si a él le hubieran dicho: “—¿Y las mujeres? —¡Todas pa mí!”, ¿quién va a seguir a un egoísta?, ¿quién va a seguir a un codicioso?, ¿quién va a seguir a un ambicioso? El líder tiene que ser generoso.

El líder va luego, camina, managing by walking, managing by wandering around. Esto no lo han inventado nuestros amigos del norte, esto lo sabía Aníbal hace 2300 años. Se gobierna con los pies, no con la lengua.

¿Qué es importante? “Los elefantes”. Pues voy allí. Los elefantes debían oler casi tan mal como ellos, pero él va allí; porque si se hubiera ido a un spa, a un masaje a cuatro manos, y dice: “Que me cuiden los elefantes”, la gente dice: “Eso no es serio”. Yo voy a lo que considero importante.

¿Y qué departamento son los elefantes? No son recursos humanos. Los elefantes es I+D, porque en el año 218 antes de Cristo solo dos veces se había luchado con elefantes: Alejandro Magno un siglo antes en la India y Pirro, rey de Epiro en Tarento, en el 281. Eran la ventaja competitiva, era lo que los demás no tenían; y el departamento de I+D hay que cuidarlo, y hay que ir allí, y hay que motivar a la gente.

Porque quien siempre vende lo mismo y del mismo modo pronto dejará de venderlo, porque lo que ayer fue revolucionario hoy es mentira y mañana es un cuento chino; porque tenemos que cambiar, tenemos que evolucionar al departamento de I+D, a motivar a la gente.

Se convoca una reunión. El líder es participativo, el líder se reúne con la gente. Pero le pregunta uno al otro: “—¿Y tú dónde vas? —Yo voy a encargarme de determinados trabajos”. Porque lo importante en esta vida no es estar reunido; perdemos miles de horas en reuniones superfluas.

Les voy a decir una regla mnemotécnica para las reuniones, dos tipos de reuniones: reuniones de brainstorming, no hay límite temporal; reuniones ejecutivas, 35 minutos.

Diferencia entre una reunión ejecutiva y una de brainstorming. La botella de Cardhu (o de ron 14 años), que hay en brainstorming. Uno llega a una sala, no hay ron: era ejecutiva, 35 minutos. ¡Qué fácil es!, ¿verdad?

Perdemos miles de horas de nuestra vida en reuniones absurdas. Tenemos…, y en esto sí que los anglosajones tienen mucho que enseñarnos (en otras cosas no, en gastronomía casi nada, ¡pero en esto sí!): tenemos que ser mucho más eficientes en las reuniones.

Hace bastantes años yo fui representante en España de una escuela de negocios británica. Una vez al año nos reuníamos en Londres los representantes de cada país de esa escuela para hablar con el rector del diseño estratégico para el año siguiente; era un nombramiento quinquenal, pues 5 reuniones, una al año. Nunca esa reunión duró más de 40 minutos; y después 15 minutos con el rector en privado, para ver los temas específicos, y cada uno a su casa.

Eso, organizado por nosotros, tres días de fiesta, cena, juerga. Bien, si vamos a la juerga, bien; pero yo creo que es mejor, cuando juerga, juerga, y, cuando trabajo, trabajo. Reuniones eficaces.

Pero esto sería otro tema, que tiene mucho que ver con la RSE también; porque una compañía (y tiene mucho que ver con lo que se ha dicho antes, y ahora seguimos con Aníbal), una compañía tiene un doble objetivo: una compañía tiene un objetivo económico, necesita eficiencia económica; a la vez, necesita eficiencia social.

Y la eficiencia social, y en esto tomo palabras de Kant, un filósofo alemán (“Manolo” para los amigos)…

Eficiencia económica es la creación de las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los stakeholders.

Doble objetivo. Y si no tengo ese doble objetivo, no tengo una empresa, tengo otra cosa.

El propio nombre de empresa lo dice: una empresa es una compañía. Una compañía es el lugar (y hay que acudir al latín) en el que cum panis; y traduzco libremente: el lugar en el que ‘se comparte el pan’. Y si yo no estoy compartiendo el pan, yo no vivo la RSE; y compartir el pan es la RSE. Esto lo sabían hasta los romanos antes del siglo I. Cum panis, ‘compartir el pan’.

Empieza la reunión. El líder es positivo, dice: “Brindemos”. Y entonces aparecen dos personajes perversos, que son los halagadores profesionales, gente que dice: “Esto está hecho. La competencia es muy mala. Somos los mejores. No me beso porque no me llego”. ¡No! El líder para inmediatamente al halagador, porque no hay nada más criminal que la vanidad; la vanidad ciega, la jactancia hace perder la vista; no la física, sino la espiritual, que es mucho más importante.

Yo trabajo periódicamente en mi país con el grupo de empresas dirigida a la ONCE, ILUNION. Conozco CEO y trato con CEO ciegos que ven mucho mejor y más profundo que mucho directivo, que no necesitan ni gafas.

Les para en seco y dice: “No, tenemos problemas”, porque el líder es realista y no se engaña; el líder es realista. Pero después de describir los problemas no reparte pañuelitos para que la gente llore, el líder da soluciones; y da soluciones en dos ámbitos.

Primero, alianzas estratégicas. Y en las empresas medianas, y grandes por supuesto, la principal alianza no es estratégica, es “intratégica”; porque el mayor enemigo de la mayor parte de las organizaciones no está afuera, está adentro, es el fuego amigo.

Eisenhower tuvo que intervenir porque las fortalezas volantes norteamericanas bombardeando sobre la infantería —que pensaban alemana— dejaban caer sus bombas sobre franceses, polacos, ingleses, etcétera; sus aliados. ¿Cuántas veces perdemos muchísima energía por peleas internas, el fuego amigo? Tema que daría mucho más de sí, pero tenemos que avanzar.

Da soluciones.

Y el segundo ámbito: comunicación, marketing. Pero no dice: “Hay que vender más”. El líder sabe de lo que habla; crea un lema, dice cómo hay que poner los anuncios, cómo hay que hacer el mercadeo. “Tenemos que poner hogueras”. ¡Sabe de lo que habla!, y por eso la gente le sigue.

Le traen un esclavo y le dicen que no escuche, como cuando a nosotros nos traen un cliente que se ha quejado. “Anda y que le den”. ¡No! Un cliente que reclama es un favor que nos hace, porque ese representa a más de 200 que dirían lo mismo pero se están callando, y lo que van a hacer es maldecir nuestra empresa. Tenemos que escucharle. Un líder es un escuchador profesional.

Y ahí hay un fotograma que a mí me entusiasma. Después de informarse, Aníbal piensa. Un directivo pensando; a mí me impresiona cada vez que lo veo. No corriendo, ¡pensando!

Y después de pensar toma decisiones, y esas decisiones son comprometidas, y él va en primera persona. El líder llega al campamento y allí delega, porque el líder no puedo hacerlo todo.

Pero fíjense que delegar no es decir: “A este me lo atáis de un pie. A esta me la troceáis. A esta…”. ¡No! Eso no es liderar, eso es: “Haz con tus manitas lo que yo no puedo hacer con las mías porque tengo prisa”. Eso no es delegar.

Delegar es formar personas para tomar decisiones; y hay que dejar que las personas actúen, y luego habrá que gestionar el error. Pero si paramos a la gente, entonces la gente no hará nada, porque dirá: “¿Pa qué voy a moverme si me van a reñir cada vez que hago algo?”. Tenemos que permitir que otros se equivoquen, siempre que haya buena fe, obviamente.

Delega, sigue a lo más importante.

Cuando trinca al romano, le dice: “No le zumbéis”. El líder no es vengativo.

A la chica le ha dicho: “¡Quédate aquí!”, y la chica se ha ido; casi nunca la gente está donde tiene que estar; pero el líder no se enfada, va a buscarla.

Señores, eso es un líder. Un líder es una persona que con visión estratégica anima a los cercanos, se acerca la gente, tiene palabras inspiradoras, introduce alma, etcétera, etcétera, etcétera.

Liderazgo ético es una redundancia, porque el líder que no es ético es un manipulador; por mucho que convoque masas, por mucho que con su palabrería engañe a otros. El líder que no hace lo que dice no es líder.

Esto le pasó a Lenin. Lenin había impuesto el comunismo, y Lenin viajaba en Rolls-Royce, tenía dos chóferes, dos cocineros, tenía un servicio inmenso, como 15 personas, y además viajaba siempre con su mujer y su querida; y decía que eso de tener mujer y querida era muy desagradable, porque le obligaba a conversar con dos suegras.

Bien, pues un día un comunista le dice a Lenin: “¡Oiga! Habíamos hecho la revolución para ser todos iguales”. Y Lenin respondió: “¡Sí! Para que todos seáis iguales”.

Cuando en determinados países, no lejanos de este, países mártires que están sufriendo a malditos tiranos, se autoproclaman líderes, ¡mentira! El líder vive como su gente y saca adelante a su gente; y cuando alguien se enriquece a costa del esfuerzo de otros, por mucha palabrería que tenga, es un sinvergüenza. Y lo pueden grabar y poner donde quieran, porque la verdad es esa.

Me encamino hacia el final.

En el siglo V de nuestra era hubo dos grandes pensadores en Europa, uno en oriente y otro en occidente. El de occidente había nacido en África, luego fue profesor en Roma y luego fue profesor en Milán. El siglo V es un siglo de muchas crisis: está apunto de acabar el Imperio Romano, se está disolviendo la civilización conocida y mucha gente se quejaba de los tiempos que les tocaban vivir.

Decía este profesor de origen africano, llamado Agustín: “Nos quejamos de los tiempos que nos tocan vivir; no deberíamos quejarnos. Queremos que cambien los tiempos, cambiemos nosotros, porque nosotros somos los tiempos”.

Muchas gracias.

MODERADOR

Bueno, creo que nos quedamos cortos con ese aplauso tan merecido para el Dr. Javier Fernández Aguado, que ha abordado de manera magistral todo lo relacionado con el liderazgo; y que es un tema que nos interesa absolutamente a todos, porque indiscutiblemente necesitamos aprender y desarrollar ese tipo de liderazgo.