Ginés Santiago Marco Perles | Intervención en Sesión RSE, CUMIPAZ 2017

 

Buenos días a todos. Muchísimas gracias por la presentación, muchísimas gracias por la invitación y quiero decir que vengo aquí a aprender, no vengo a dar ninguna sesión magistral, vengo sobre todo a aprender muchas vivencias sobre todos lo que vamos a compartir las próximas horas, porque de lo que se trata es de compartir. Y un foro de esta naturaleza, un foro de integración por la Paz requiere sobre todo compartir experiencias.

En mi caso soy un docente investigador y por tanto mis clases son para tomar apuntes, lo advierto para quien tenga los blocks cerca, porque a eso me dedico.

Estoy bajo un proceso…Digamos…No sé si “yerlak” o algo parecido después de 19 horas de vuelos, de vuelos interrumpidos por escalas, algunas más largas de lo previsto, pero estoy aquí, no he dormido mucho pero sí con muchas ganas de dar lo mejor de mí y sobre todo de aprender de todo el público.

Lo primero que quería decir es que “El liderazgo no se improvisa”, esa es la primera expresión clave y si es ético menos todavía. Por tanto conviene por encima de todo ser consciente de lo que nos jugamos en todo ello. Yo diría algo más: Lo que nos jugamos cuando hablamos de estos temas. ¿Por qué? Porque incentivamos la responsabilidad pero asumimos un riesgo y el riesgo principal es que los demás nos quieren ajuiciar por una medida que a lo mejor nosotros no llegamos a dar o las personas de nuestra organización tampoco la dan del todo.

Decía el Quijote español que “Pragmáticas cuanto menos te comprometas a ellas mejor”. Porque tiene una vuelta de tuerca, tiene un contra punto, cuánto más te comprometes más te exiges y si no estás en condiciones de responder a las exigencias que tú quieres para los demás, modera tu discurso. Esa sería más o menos una aproximación como un número cero de mi propuesta en esta sesión, de la que espero ya digo, también aprender a través del coloquio si es posible.

Aquí está el sumario de la exposición para que no nos perdamos. La primera cuestión a plantear es una pregunta, nada para sí… ni muchísimo menos, es una pregunta para reflexionar permanentemente, es una pregunta que ya se planteaban en los años 20’s del siglo XX, pero que casi 100 años después está de máxima actualidad acerca de qué es el liderazgo, qué podemos esperar del liderazgo hoy.

Como segundo apartado, trato de algunos obstáculos que devienen hoy bastante incompatibles con el surgimiento del liderazgo. No es fácil hablar de liderazgo hoy, no es fácil visualizar líderes hoy. ¿Por qué? Lo veremos enseguida.

La tercera cuestión viene de la mano de liderazgos sin ética. ¿Puede haberlos? Es una realidad que los ha habido…Puede haberlos tal vez, no se consolidan en el tiempo, esa sería la tesis.

En cuarto lugar, el liderazgo relacional y el liderazgo servidor como exponentes de un cambio de paradigma. Estamos en el siglo XXI, estamos en el segundo decenio del siglo XXI y hay un cambio radical, un cambio de época y ese cambio de época también viene de la mano de un cambio de modelo de liderazgo como tendré ocasión de analizar.

Y finalmente, el gran bloque temático: Paz, Ecología e Inclusión en el trasfondo de los procesos de toma de decisiones. Porque si de algo se caracteriza alguien que es líder o aspira serlo es que toma decisiones en tiempo y forma. O dicho de otro modo: Quien no es competente para tomar decisiones no puede ser líder; quien no es capaz de asumir su propia responsabilidad por adelantado no puede ser líder; quien no se revela ante las injusticias de su entorno no puede ser líder y no solo no puede ser sino que no le van a valorar como líder, será un líder efímero, un líder cortoplacista que se agota casi en la primera embestida, en la primera seria dificultad.

¿Qué es el líder?

Hay más de 170 definiciones sobre liderazgo y no les voy a aburrir, no les voy a enumerar todas. Me quedo con una de ellas, la de Joseph Ross que la reformula la profesora Johan XXXX:

El liderazgo se puede definir como (y ahora viene, digamos la propia definición) una relación de influencia bidireccional y libre, que promueve cambios reales en el entorno y en el ámbito de instituciones y organizaciones.

Voy a explicarlo pormenorizadamente: El líder mujer u hombre ocupe el puesto que ocupe en una organización basa su liderazgo, su impronta de liderazgo en una relación de influencia de doble vía. Que es como decir la mujer líder, el hombre líder no están más allá sino que están en permanente convivencia y convivencia con sus colaboradores; por cierto, no descartan colaboradores, integran colaboradores, pero exigen proporcionalmente a esos colaboradores.

Es una relación libre, no forzada, no impuesta. El liderazgo viene principalmente de un desarrollo de la auctoritas moral y esa auctoritas se basa en la confianza y no en la potestad formal. Por tanto, frente al rango: Inclusión (esa sería otra de las tesis de esta exposición). Frente al modelo basado en el rango en la jerarquía: Inclusión, donde todos sumamos, donde todos cabemos. Pero eso sí, vamos a parcelar en lo posible nuestro ámbito concéntrico de responsabilidades, para que quienes estén más cerca del problema sean los que antes y mejor respondan y para que no caigamos en los vicios inveterados de muchas organizaciones, que la táctica habitual, que la consigna habitual es: “Yo no tengo la culpa de nada, pregúnteselo a mi superior jerárquico que algo le dirá sobre ellos, porque yo no estoy en condiciones de tomar decisiones.” Quizás porque me han formado para no pensar, solo para ejecutar y aquí todos pensamos y todos ejecutamos, todos, absolutamente todos.

Liderazgo y cambio es consustancial. Hay una obra que yo recomiendo vivamente, que es la obra del profesor judío-alemán, Guido Stein, que lleva por título (es un título muy provocativo), “Cambiar o no cambiar: esa es la gestión”. Bueno, pues de lo que se trata es de forjar cambios, todos tenemos que forjar cambios y no verlos como algo inevitable sino como catalizadores, nosotros mismos, de esos cambios.

Nos adelantamos, porque en el ámbito empresarial el tiempo es un factor por lo general ambivalente pero que tiende a ser negativo. El tiempo se nos va de las manos y si no gobernamos el tiempo, otros pueden tomar decisiones que no necesariamente van a favorecer nuestro proyecto, nuestro credo empresarial.

Cambios reales, no cambios extrínsecos, digamos, publicitarios, no cambios cosméticos, cambios profundos en el entorno. Por tanto la empresa, la persona que trabaja en una empresa está comprometida con su entorno y no porque trabajo coyunturalmente aquí sino porque la empresa es parte del entorno, y la empresa se debe a la sociedad civil no solamente a los accionistas y no solamente a los proveedores. La empresa se debe al medio ambiente, que es uno de los grandes afectados por las decisiones que se toman a “dindra”.

Instituciones públicas, organizaciones del tercer sector, organizaciones mercantiles, todas ellas son teatro de operaciones de un factor “Liderazgo”, emprendido por una mujer, emprendido por un hombre que ocupe un puesto. A ser posible influyente pero no necesariamente directivo. ¿Y por qué digo esto? Porque el directivo puede no ser líder perfectamente, y digo algo más los mandos intermedios están llamados a ser líderes, por supuesto que sí. Porque los mandos intermedios son claves en toda organización, porque toda organización se basa en la comunicación, y una organización donde no hay comunicación interna es una organización que se va al desastre.

Una organización que está sometida a toda jerga de rumorología, de comentarios mal sonantes, de comentarios en los pasillos, por la espalda, esa organización no puede sobrevivir en el tiempo, porque no se trabaja bien, porque no se da lo mejor y porque estoy de paso. Yo no puedo trabajar en una organización de esa naturaleza y como yo otras muchas personas. Y cuando se está de paso no se está en condiciones de competir y hoy hay que competir, sanamente pero hay que competir.

Hay algunos obstáculos para que el liderazgo como tal vea la luz y obstáculos que son más allá de coyunturales, muy propios de nuestra época. Por una parte lo que he querido llamar y aquí que hay representantes eximios de la clase política, quería desde luego mencionarlo: Hay un vaceamiento de las narraciones entre la política y la ciudadanía. La cuestión es ¿Quién interpela a quién? Esa es una pregunta nada ociosa, hay cada vez más una mayor fisura, un mayor estrato de falla, una mayor extinción entre el ámbito político y el ámbito ciudadano, entre las preocupaciones de la política y las preocupaciones de la ciudadanía.

Y no se comunica bien, no se comunica externamente bien y en una organización pública cuando no se comunica externamente bien pues evidentemente estamos a merced de múltiples coyunturas, muchas veces desfavorables.

Hay múltiples contradicciones en el debate público, entre lo que se promete y lo que se hace realmente. Y quiero decir algo que es muy importante: Cuando no llegamos a lo que nos comprometemos, hemos de decir que no hemos llegado, no es algo vergonzante ni mucho menos, lo que no puede ser es que lo que comuniquemos tenga que ser necesariamente victorioso o exitoso porque dista mucho de ser en realidad.

Liderazgo y énfasis en los particularismos es misión irreconciliable. Cuando para mí lo más importante es mi grupo, mi nicho de confort, mi pequeña parcela, esa visión tan poco magnánima es incompatible con el liderazgo.

Hay también otros modelos de pseudoliderazgo, aquellos que subestiman el auditorio, aquellos que sobreestiman el dogma de la corrección política. Que es no agredir verbalmente, no ofender, no molestar, no provocar, pero realmente construir ¿Qué haz construido? Esa es la pregunta.

Y luego hay un aspecto que ya se ha tratado en la mesa, en la apertura, y lo que viene a llamarse es controversias en el entorno a los espacios de separación entre la responsabilidad política y la responsabilidad jurídica. Esa es una cuestión fundamental hoy.

Y en España que es lo que más conozco de cerca, pero que luego se proyecta en otros países, por supuesto en países de América Latina y más allá también, hay un dogma según el cuadro, vamos a dejar que trabajen los jueces, y cuando los jueces terminen su trabajo, habría que decir, si es que le dejamos hacer, entonces ya veré yo las decisiones que tomo, pero primero que los jueces actúen. ¿Cuál es el problema? Que la responsabilidad política queda absorbida por la responsabilidad jurídica.

Por tanto asistimos a una judicialización permanente de la vida pública y con una incapacidad para asumir la propia responsabilidad por parte del agente político que debe saber distinguir ella, él, en primera persona qué es lo político y qué es lo jurídico o judicial. Sí, separación sí, pero saber dónde llega cada quién y yo no me eximo de llegar donde debo llegar asumiendo ¿Cómo? Las responsabilidades por adelantado.

Puede haber liderazgos que no sean éticos. Bueno, pues ha habido cinco modelos históricos de liderazgo y los tres primeros no es que fueran muy éticos que digamos. Los modelos teóricos quiero decir que son resultado de vivencias en la práctica o modelos teóricos cálidos por delante, según se mire.

Aquí teoría y práctica van entrelazadas y lo que quiero decir y es muy importante es que la teoría social del liderazgo no está más allá del mundo de las organizaciones, de las instituciones, sino que forma parte de aquello que vivimos y reiteramos aunque no queramos vivirlo muchas veces. Lo digo porque a veces en un escenario donde lo que prima y es bueno la acción, el activismo, podríamos decir ¿Y qué sentido tiene la teoría, qué sentido tiene la contemplación? Ninguno. De lo que se trata es de que actúes como cuando hay un siniestro en una ciudad, en una calle y hay alguien que parece que es médico: “Oiga, venga, venga usted y actúe, haga algo, que para eso es médico.” Y a lo mejor en muchos casos, más que hacer algo lo que nos hace falta es acompañar, escuchar activamente, hacernos cargo de la vida del otro; porque como diría un anuncio alemán, a propósito, sobre cómo evitar accidentes de tráfico: “Somos parte de la vida del otro”. No vivimos aislados en el mundo, nos debemos a los demás, respondemos ante los demás. Los demás esperan mucho de nosotros, somos espejo para los demás, en lo bueno y en lo malo por supuesto.

Y todos actuamos querámoslo o no sobre la base de modelos y aunque estemos en condiciones de repudiar ciertos modelos, si lo hemos vivido tan en primera persona del singular, les aseguro que acabamos reiterándolo aunque no queramos. Es más, asumimos en el sentido más peyorativo de la expresión ese modelo del que decimos que es heredado y que quisiéramos sustraernos de él, nunca acabamos por sustraernos de él.

Cuando posees tres modelos de liderazgo: Años 20, años 50, 60, años 80 del siglo XX, que distan de ser éticos propiamente dichos.

El primero es el liderazgo del rasgo o teoría del gran hombre. Según este modelo el hombre nace, no se hace. El líder posee unas cualidades innatas que le distinguen del resto y los demás por su propio bien deben adherirse a lo que el líder disponga. El líder tiene una visión que trasciende con mucho la del entorno y de su propia organización y es una visión que está llamada a cambiar, a cambiar la idiosincrasia de un pueblo, de una organización. El líder nace, no se hace. El líder consigue todo, absolutamente todo lo que se propone. Lo que importa es el qué no el cómo. Esa es la teoría inicial del liderazgo.

Esa teoría como se pueden ustedes imaginar, entró en crisis con ocasión de la segunda guerra mundial, con ocasión del balance de la posguerra, con ocasión de los Juicios de Nuremberg de 1.948, con ocasión de hacer balance y esos 60 millones de muertos ¿De dónde vienen? Pues vienen de algunos visionarios que conseguían lo que se proponían y a qué precio, claro.  

En los años 50 y preferentemente en los años 60 entra una variante del modelo anterior, el modelo de liderazgo carismático, que teóricamente Max Weber en el siglo XIX ya lo preconizado.  Según este modelo, el líder mediante la persuasión aquello que se propone, no emplea la fuerza, emplea la adhesión emocional. Y habría que decir que este modelo no se ha ido nunca del todo, aquí no estamos hablando de compartimientos estancos, no estamos hablando de modelos que se eclipsan y modelos que les recambian, no, estamos hablando de modelos que dejan más o menos su estela. Y el modelo de liderazgo carismático sigue su influencia hoy que hablamos mucho de pos verdad. Es la expresión que según los diccionarios de Oxford (08 de noviembre de 2016), es la palabra clave de 2016, es decir, la palabra más citada, la palabra que ha aumentado un 150% su índice de citación en revistas indexadas.

¿Y qué importa la verdad? Poco. Lo que importa es cómo me siento yo después de escuchar lo que escucho, eso es lo que importa, esa es la teoría de la pos verdad. Es decir, yo necesito algo que me agrade, que me satisfaga, que me impulse. La verdad a veces es tan dura que prefiero no escucharla y no saberla del todo. Ese es el modelo que tenemos.

Bueno, pues la tesis que quiero impulsar yo en esta ponencia, va justamente sobre lo contrario: Cuando no conocemos la verdad de aquello que tenemos derecho a conocer, se vuelve siempre en contra nuestra, siempre; lo cual no significa que la verdad y la buena educación no estén unidas. Y lo cual no significa que además de verdad y comunicación en verdad, haya tacto, prudencia, buen estilo. La verdad y la aridez no tienen que ir ni mucho menos unidas, al contrario. Pero no conocer la verdad no es algo bueno, antes o después nos sentimos engañados, estafados o utilizados. Y por cierto la utilización no es patrimonio de un país o de otro, es una cuestión generalizada que es: “Enterarme no a tiempo de lo que me afecta y mucho, porque no han contado conmigo, porque saben que mi reacción no va a ser buena y lo demoran para más adelante y cuando quiero reaccionar ya es tarde. Por tanto soy el último en enterarme de algo que me afecta directísimamente y eso no tiene ninguna justificación posible.”

Ese es un modelo que se va afianzando en muchas organizaciones porque tenemos miedo de comunicar y sobre todo de comunicar en verdad y las decisiones duras las vamos dejando hasta que llega un momento en que la situación se torna insostenible y tenemos que manifestar lo que realmente estamos anidando en nuestro corazón, pero llegamos tarde porque en el fondo el interlocutor ya se ha hecho cargo de que estábamos jugando con ella o con él y eso pasa factura.

Estoy hablando de ética en las organizaciones, luego hablaré de ética de las organizaciones y quiero decir que la ética de las organizaciones, que es a lo que me voy a ocupar en la fase final de mi exposición, presupone la ética en las personas que regentan, que trabajan en una organización.

Líder carismático, líder hacer pero no se hace, pero consigue mediante la persuasión y no la fuerza aquello que se propone, como decía una variante del modelo del liderazgo del rasgo.

Liderazgo situacional, años 80, finales de los 70, principios de los años 80...El liderazgo carismático por cierto cayó en una situación problemática, cayó en una situación, digamos, de orillamiento intelectual, después del suicidio colectivo de Jim Jones y sus 911 seguidores.

Bueno, pues el liderazgo situacional es el liderazgo que habla de líderes y no de líder, por vez primera. Y es un modelo que dice que debe haber tantos líderes como ámbitos del conocimiento existen, como distintas especialidades profesionales. Hoy diríamos en el ámbito académico, como distintos campos de conocimiento existen.

Y hay un tópico de liderazgo situacional: El técnico, porque no haga política porque no es lo suyo; el político, que no se dedique a hablar de lo que no es competente en hablar. Cada cual que asuma su cuota de responsabilidad pero que no se extralimite en sus funciones porque toda extralimitación conlleva distorsiones, abusos, complejidades.

Estos modelos no necesariamente entroncan con la ética, más bien pueden vivirse al margen de toda ética.

Pero hay dos modelos que se abren paso en nuestros días que sí tienen connotaciones éticas: El liderazgo relacional y el liderazgo servidor. La potestad es el valor del liderazgo del rasgo; la persuasión el valor del liderazgo carismático; el pragmatismo el valor del liderazgo situacional.

Liderazgo relacional y el liderazgo servidor como exponentes de un cambio de paradigma. El liderazgo relacional debe su nombre a lo que da primacía, es decir a la relación entre líder y seguidores. ¿Y quién es líder? Quien está en condición de satisfacer los distintos niveles de satisfacción de sus seguidores; por tanto, trata a esos seguidores no solo como le gustaría a él o a ella que le tratasen sino como sabe que ellos y ellas quieren ser tratados.

¿Qué niveles de motivación hay que cubrir y cultivar y fomentar y consolidar desde el liderazgo? Tres niveles de motivación:

1. Motivación Extrínseca: Que significa trabajar por las consecuencias extrínsecas, externas de la propia acción. Trabajar por los incentivos o para evitar penalizaciones de toda índole: “Trabajar porque me pagan, si no fuera por eso yo no estaría donde estoy.” Ese es un nivel de motivación necesario pero radicalmente insuficiente. ¿Y cómo se concreta esto? Pues hay que formar a la gente para que no trabajen solo por un plus económico, porque el plus económico se nos olvida al cabo del tiempo, los problemas siguen y crecen a veces, aunque tengamos una mejora salarial. No es una cuestión solo de salario, es una cuestión de reconocimiento, que es una expresión clave: Reconocimiento para la integración, reconocimiento para la inclusión, reconocer al otro, su dignidad y no en su precio. Esa es la clave.

2. Motivación intrínseca (Más elevado que el anterior): Es trabajar por el desarrollo personal, profesional; es trabajar por la auto realización, es trabajar por la satisfacción consigo mismo que yo adquiero, y es fundamental. Es fundamental que exista un clima ético que me permita trabajar y sentirme reconocido en mi trabajo, es fundamental. Y para ello, los que toman decisiones tienen que velar para que todos nos sintamos partícipes de la organización. Y saben ¿Cómo no nos sentimos partícipes? Cuando hay injusticias, cuando hay tratos asimétricos, o también cuando vemos que los supuestos líderes que no son tales no toman decisiones porque las decisiones que toman supone mejorar a todos en su conjunto y eso no incentiva a nadie. Reconocimiento significa trato personal e individualizado, no es un reconocimiento colectivo, ese reconocimiento colectivo se difumina con el tiempo antes o después.

3. Motivación trascendente: El primero supone un vínculo de interés (Yo trabajo por interés); el segundo es un vínculo psicológico, es un vínculo de satisfacción consigo misma, consigo mismo; el tercero es un vínculo ético, es trabajar por las consecuencias que tiene mi trabajo en los demás, de dentro y de fuera de mi organización, porque soy un modelo o puedo ser un contra modelo, precisamente porque no suscito indiferencia y porque no hay neutralidad ni hipotética subjetividad, necesito cuidar mucho aquello que digo y aquello sobre lo que guardo silencio, porque me van a exigir después, me van a pedir cuentas. Yo no sé si voy a conseguir rendición de cuentas de los demás, pero a mí me van a pedir cuentas. Eso es seguro.

¿Y qué hace falta más que nunca en el ámbito del liderazgo relacional? Analizar tres parámetros: La relación medios-fines; proporcionalidad en los medios para conseguir los fines. No vale cualquier medio, no vale cualquier fin. La idea del límite, es decir, yo soy vulnerable, y antes o después voy a ser dependiente y precisamente por eso necesito organizar un espacio en la organización y en la ciudad para cuando yo sea vulnerable y dependiente y para los que ya lo son en mi propia organización, porque no están más allá sino que están más acá; y porque un tercio de la población mundial padece vulnerabilidad y/o dependencia. Las consecuencias en el medio ambiente son irreversibles, precisamente cuando trabajamos desde un economicismo aislado del entorno donde supuestamente solo queda la maximización del beneficio por el propio beneficio.

Nos queda el liderazgo servidor. El liderazgo servidor o servicial es lo contrario del servilismo, es lo contrario de la sumisión, pero supone por encima de todo “servir a” y no “servirse de”, que es fundamental hoy.

¿Cuál es el legado, cuál es el patrimonio que podemos transmitir a los que vengan detrás? Que nos hemos dejado la piel, hemos luchado por los demás, sí, pero que no nos hemos aprovechado. Y no nos hemos aprovechado ni una vez, porque en el momento que nos aprovechemos una sola vez ya nos han tomado la medida. Si yo cedo una vez ¿Por qué no ceder la cuarta o la sexta? Porque me pongo tan serio ahora cuando otros me han pillado? ¿Qué argumentos tengo ahora para negarme a aceptar un incentivo, un soborno, una presión fuera de lo común? ¿Qué resortes tengo? Ninguno, ninguno creíble.

Paz, ecología e inclusión en el trasfondo de los procesos de toma de decisiones. No es fácil tomar decisiones hoy porque vivimos en una cultura de instantaneidad que tiende al activismo y a una consiguiente merma en la reflexión. Hace falta reconfigurar los procesos de toma de decisiones y hablo de 6 etapas en los procesos de toma de decisiones.

1. Diagnóstico del problema. Necesitamos capacidad para diagnosticar la realidad, lo cual supone llamar a las cosas por su nombre y hay 3 tipos de problemas en una organización, 3 tipos de grandes problemas en una organización: Problemas técnicos que cerceen a la eficacia y a la eficiencia. A que no se consiguen objetivos: falta de eficacia; o a que se dilapiden recursos: falta de eficiencia.

Hay problemas que afectan a la índole psico-socio-afectiva, problemas que se trasladan a la imagen corporativa y hay problemas éticos cuando falta calidad humana en la organización y ¿Cuándo falta calidad humana en la organización? Cuando hay diferentes varas de medir, por ejemplo; cuando se crean expectativas que no estamos en condiciones de prometer ni de asegurar pero que lo hacemos alegremente muchas veces; cuando dejamos pasar oportunidades para corregir a quien comete un error y hay que saber corregir para liberar y corregir en privado y no pasar oportunidades que luego no llegan como quisiéramos y sobre todo, hace falta por encima de todo transmitir un mensaje y es que todos aprendemos también de los errores.

Los errores no son un modo para cebarse con quien los comete, los errores son una oportunidad para trabajar conjuntamente de otro modo, los errores son un toque de atención, un toque de atención para mejorar, no para quedar esclavos de supuestas omisiones que en su momento incurrimos.

2. Selección de objetivos. Conducentes a la resolución de esos problemas. ¿Qué son los objetivos?  Metas de acción visibles y motivadoras.

3. Evaluación de alternativas. ¿Qué son las alternativas? Cursos de acción. Para descartar aquellos cursos de acción que no son compatibles con los Derechos Humanos, que no son compatibles con la justicia, con la equidad.

4. Análisis de implicados. Análisis de la consecuencia que tendrá la decisión que tomemos para los distintos grupos de implicados o afectados, de dentro y de fuera de la organización. El medio ambiente es uno de los implicados en las decisiones que tomemos.

En quinto lugar y no en primer lugar:

5. Decisión y elaboración de un plan de acción donde temporalizamos la decisión.

En sexto y último lugar:

6. Revisión. Donde hacemos balance y donde nos retrotraemos a la fase 5, a la fase de Decisión, si ha habido dificultades en la implementación de la decisión o nos retrotraemos a la fase de Diagnóstico.

Por tanto, es un proceso que va de 1 a 6, de 6 a 5, de 6 a 1.

Hay 2 formas de no asumir adecuadamente este proceso y las dos muy socorridas en nuestro tiempo, la primera es tomar la decisión en primer lugar, supone casi siempre en casos de acoso laboral; la decisión la tengo tan clara que la tomo en primer lugar y voy contra una persona que sé que es la responsable de todo lo que está pasando. Y hay otro modo de afrontar este proceso, de un modo bastante lamentable, que es un proceso que no va de 1 a 6 sino va de 1 a 4. Y que la fase del análisis de implicados es tan definitiva y tan definitoria que lleva a no tomar ninguna decisión. Por tanto, quien me sucede en el encargo que tome alguna decisión, yo desde luego, estoy aquí de paso y cuanto menos me involucre mejor. Porque no hay enemigo pequeño. Quien asume lo de que no hay enemigo pequeño, no es fácil que sea líder, transformador precisamente.

Y por último, yo quería destacar que hace falta acudir a los clásicos, hace falta acudir a las buenas lecturas, hace falta acudir al menos a 3 referentes que menciona ahí: A Hans Jonas, porque desde el Judaísmo nos plantea una reconsideración del imperativo categórico cantiano para tener en cuenta a las futuras generaciones en todas las decisiones que se tomen. El principio de responsabilidad de Hans Jonas es recomendado.

“Tras la virtud” de Alasdair MacIntyre, es una obra muy recomendable porque la forja de criterios en una organización se basa en la forja de hábitos operativos de acción que son las virtudes. Y la obra de Emmanuel Lévinas, ética para pensar el otro como filosofía primera, resulta más pertinente que nunca porque vivimos muchas veces encapsulados en el propio yo y no somos capaces de salir de nosotros mismos, de liberarnos de nosotros mismos, que es la auténtica liberación pendiente. La liberación del propio yo que verte en el otro lo mejor de sí mismo.

Quiero acabar con dos anécdotas que cuando las escuché me llamaron la atención y son muy diferentes:

La primera es de un jeque árabe que quería dejar como legado testamentario sus 19 camellos entre sus 3 hijos y no sabía muy cómo hacerlo, pero lo que dijo al final fue una fórmula matemática y es que la mitad del total para el primogénito, la cuarta parte del total para el segundo de los hijos, y la quinta parte del total para el tercero de los hijos y dicho esto se muere y deja un problema importante a sus hijos, sobre todo al primogénito que deseaba como no se pueden imaginar ustedes que la división diera cociente entero cuanto antes. Porque estamos hablando de los camellos que son cosas no divisibles y de cosas perecederas, por supuesto.

¿Qué hizo el primogénito? Pues algo de lo que nosotros también debemos aprender y lo que hizo fue pedir consejo, pedir consejo a un amigo que le inspiraba confianza, le dijo: Yo solo no lo puedo hacer, necesito que me ayudes. Y el amigo dijo: Pues, con mucho gusto. Fíjate que sí te voy a ayudar, que voy a incorporar mi propio camello en el reparto, de tal forma que ya no son 19, sino 19+1, cuya mitad son 10, cuya cuarta parte son 5 y cuya quinta parte son 4. Si sumamos 10+5+4 nos da 19. Por tanto de 19 hemos pasado a 19+1 y nos hemos quedado en 19.

¿Qué podemos aprender del amigo? Pues que fue eficaz, que fue eficiente y que no hipotecó su propio patrimonio y eso es fundamental en responsabilidad social corporativa: No se hipoteca el propio patrimonio, no se confunden los patrimonios y sobre todo no se hipoteca la dignidad, que eso es lo que jamás se puede hipotecar.

Y hay una segunda historia, que quiero que sirva de colorario de esta sesión. Y la contaba el presidente Kennedy, a propósito de un general francés, quería plantar un árbol en su jardín y no sabía cómo hacerlo y habló con un jardinero para que le ayudara a hacerlo y el jardino le dijo que no le compensaba porque no lo iba a ver crecer en la vida y el capitán francés dijo: Pues, sabe lo que le digo, que si va a tardar tanto tiempo en crecer plántelo hoy mismo. Ese es mi legado, ese es mi proyecto, comencemos hoy, reconstruyamos hoy, cambiemos nosotros para cambiar la sociedad, para cambiar el mundo. Muchas gracias.